Nauka na błędach V: jak informal investor traci kapitał...

Było już słodko i miło, czyli o zarabianiu. A teraz będzie jęk, płacz i zgrzytanie zębów ;). Jak przystało na porządny dziennik inwestycyjny, po odpowiedzeniu sobie na pytanie 'dlaczego zarobiłem?' w poprzednim poście, nadchodzi czas na inną zagadkę: dlaczego straciłem? Dlaczego nie zyskałem więcej?

Inwestycje pre-ipo nazywane są często 'smart capital'. Tydzień temu udało się trochę polansować, ale nadszedł czas na kubeł zimnej wody – 'capital' może i jakiś został, ale 'smart' to ja nie jestem... Ten wpis będzie analizą tego co złe, głupie i bezmyślne w moich 3 ostatnich inwestycjach w horyzoncie 12-18 miesięcy.

Lekcja 1: Przyjaźń i pieniądze raczej nie idą w parze

Tak. Ile razy ja to powtarzałem? No to mam za swoje. Czasami odczuwam głupią pokusę przetestowania reguł, którym najwyraźniej nie do końca ufam (a co?, do odważnych świat należy!). Zainwestowałem w pomysł człowieka, którego znałem od kilku lat (przez pewien czas widywaliśmy się nawet kilka razy dziennie)...

W ten sposób dałem się wciągnąć w inwestycję, której podstawowym zabezpieczeniem było 'no przecież mnie znasz'. Był też biznesplan z dziedziny, o której mam raczej blade pojęcie – budowlanki. I ciekawe doświadczenie, czyli równolegle prowadzony drugi projekt z 'inwestorem'.

Lekcja 2: pamiętaj o 'pożyczkowym teście'!

Na szczęście nie zgłupiałem do reszty i inwestycję zacząłem od pożyczki. 3 miesiące, 5%, na 'papier'. Pieniądze zostały przeznaczone na zakup maszyny, która była podstawą biznesplanu. Trzy miesiące minęły... i nic.

Minął rok. Prośbą, groźbą i graniem na flecie udało mi się odzyskać 5% zainwestowanego kapitału. W ramach zwrotu z inwestycji dostałem za to tony bajkowych e-maili z czymś, co jest tak naprawdę próbą manipulacji moimi emocjami: opowieściami o tym, jak to setki pracowników stracą pracę a ich rodziny pójdą na bruk, bo 'ja' domagam się zwrotu moich pieniędzy.

Strasznie zły ze mnie człowiek. Gdybym jeszcze nie wiedział, jak się ma druga firma...

Lekcja 3: nie warto być 'tym drugim'

Tak brzmi morał powyższej, ale i kolejnej historii. Moja pożyczka w budowlance była 'przybudówką' do pierwszej, dużej inwestycji. W kolejnej było podobnie. Tym razem zainwestowałem w najprostszy biznes na świecie: handel. W osobę z kilkuletnim doświadczeniem. W osobę prowadzącą sklep. I tu jest haczyk ;).

Pożyczka była jak zawsze obliczona na 10% tego, co wydawało mi się rozsądną potrzebą. Miała być spłacona po 6 miesiącach z procentem dublującym ówczesne oferty banków. Została spłacona po 15 miesiącach z jeszcze wyższym procentem (czyli mogę być zadowolony).

Wszystko zeszło tak długo z prostej przyczyny: kłopoty. Wyjątkowo marne obroty w sklepie i przyrost stanu rodzinnego każdego rozsądnego człowieka skłaniają do przyjęcia postawy defensywnej. Kto wtedy myśli o ryzyku inwestycyjnym?

Lekcja 4: czy powinienem naciskać?

Plan inwestycyjny zawierał dwa (z mojego punktu widzenia) bardzo ważne cele: zatrudnienie sprzedawcy w sklepie i pozyskanie handlowca dla nowej oferty. Dokładnie zaś – pozyskanie dwóch i pół handlowca, licząc zwolnionego z obowiązków właściciela sklepu :). Koszt operacji – około 4 000 brutto miesięcznie. Porównując koszt z opisaną powyżej sytuacją zauważysz pewnie powód niepowodzenia.

Pytanie jakie sobie zadaję, brzmi: jakie zaangażowanie powinienem wykazać w tej sytuacji? Biorąc pod uwagę, że była to pożyczka – w zasadzie nie powinienem się odzywać. Taki zresztą jest też cel 'testu pożyczkowego', aby sprawdzać inwestycję jako niezależną działalność. W grę wchodziła też sytuacja prywatna, rodzinna - a mi przecież nic do tego.

Temat ciągle pozostaje otwarty, bo konkurencja śpi.

Lekcja 5: zdekoncentruj się

Trzecia inwestycja, to właśnie ta opisana przed tygodniem. I ta dziwna rada 'dekoncentrowania się' dotyczy jej w szczególności.

Kiedy pierwsze dwie pożyczki stawały w miejscu sprawa ostatniej inwestycji nabrała rumieńców. Zaczęły się spotkania, telefony, wyjazdy, ruszył excel i photoshop. W pewnym momencie zaczęła zajmować sporo czasu, więc trzeba było 'obciąć' ilość czasu dostępnego na inne działania. Najbardziej zmieniła się struktura networkingowa. Zamiast kręcić się wokół początkujących przedsiębiorców i instytucji ich zrzeszających wylądowałem znów wśród 'biznesmenów'.

Jakie są skutki? Teraz, kiedy wszystkie trzy inwestycje uważam za zamknięte muszę wracać do starych kontaktów, co zajmie sporo czasu i energii. Oczywiście łatwiej podgrzewa się stare kontakty, niż nawiązuje nowe, ale...

Przesadna koncentracja na aktualnych zadaniach nie sprzyja osiąganiu długoterminowych celów. Zez jest pożądany: jedno oko na 'teraz', drugie na 'jutro'.

Lekcja 6: niebezpieczeństwo sukcesu, czyli nie ma róży bez ognia

Inwestycja z poprzedniego wpisu nie tylko dała zarobić, ale też przysporzyła sporo zmartwień. Może to zabrzmi głupio, ale wzrost pojawił się zbyt szybko. Mój udział w tym przedsiębiorstwie przewidziany był na 24 miesiące, ale biznesplan został zrealizowany dwa razy szybciej.

Dlatego też 'wypadłem z obiegu' inwestycyjnego. Teraz pozostaję w stanie drażliwej nadpłynności. Na giełdę nie mam ochoty ruszać choćby dlatego, że uważam się na takie ruchy za głupi – patrzę na te słupki, i nic a nic w nich nie widzę. Bankom, a raczej rządowi, nie opłaca się już powierzać oszczędności. A inflacja (znów rząd) swoje zżera.

Inna konsekwencja jest jeszcze bardziej bolesna...

Lekcja 7: mieszka tu jakiś cwaniak?

Pamiętasz jak kończy się ta kwestia? 'Pan daje piątaka, a cwaniak trzydzieści!'. Oh tak, skarbówka ukarze mnie za moją ciężką racę.

A wszystko dlatego, że spodziewając 'wypłaty' dopiero za 2 lata wyrejestrowałem działalność gospodarczą. To oznacza, że będę musiał nieźle się nagimnastykować, żeby wyrobić odpowiednie straty do końca tego roku.

Oczywiście mogę otworzyć natychmiast kolejną JDG i kupić 'na firmę' kilka samochodów, ale nie będzie to żaden rodzaj uzasadnionych ekonomicznie kosztów. A już na pewno nie będą to koszty zbliżające mnie do założonego celu.

Tu znów z pomocą przyjdzie inkubator ;)...

Anyway

W pewien sposób kompromitacją jest stwierdzenie, że moje błędy wynikają z faktu, że nie stosuję się całkowicie do przyjętej wcześniej strategii. No cóż, pewnie wiele jestem w stanie wymyślić na swoje usprawiedliwienie, ale co to zmieni?

Odpowiadając na pytanie dlaczego zarobiłem, przyznam, że udało mi się trzymać strategii, a przede wszystkim 'testu pożyczkowego'. Kiedy straciłem, to dzięki temu działaniu – też niewiele. Ale mój zysk skarbówka obetnie dzięki wydatnemu ubytkowi w strategicznym rozumowaniu.

A teraz...
Inne, równie ważne pytanie brzmi: co dalej? Na pewno nie zaprzestanę inwestowania w cudze firmy. Jednak wiele się zmieni, bo już za kilka miesięcy skończę studia, i pomimo 8-letniego 'doświadczenia' w tej działalności nie będę już wracał na uniwersytet ;). Nie uważam się też za osobę na tyle szaloną, by rozpoczynać na nowo przygodę z własną firmą.

Kiedy myślę o swojej przyszłości, poza oczywistymi refleksjami na temat poszukiwania pracy, do głowy przychodzi mi szalony pomysł. Odłożyć jakąś drobną kwotę, powiedzmy 15 000, i uruchomić mini-konkurs biznesplanów, choćby za pomocą tego bloga.

Pomysł...

MAB: Success story, czyli zamieniłem złotówkę na stówkę, a teraz mam problem...

Pierwszy sukces projektu MAB stał się faktem. Tydzień temu zamknąłem inwestycję, która zarobiła nie tylko na siebie, ale przykryła też wcześniejszą wpadkę. No dobra, na waciki też zostało. Jako, że ostatnio na blogu wiało nudą i brakowało nowych postów – dzisiaj opiszę krok po kroku, co i jak robiłem, i jaką naukę z tego wyciągnąłem na przyszłość.

Krok I: networking

Szukanie okazji do inwestycji pozagiełdowych nie jest łatwe. Można oczywiście wykupić w sieci albo w gazecie ogłoszenie typu '100.000 pilnie oddam!', ale chyba łatwo się domyślić jaki będzie skutek takiego działania.

Moja inwestycja zaczęła się niewinnie, od projektu, na który dostałem zaproszenie od dyrektora lubelskiego AIP. Zabawa, choć miała w nazwie coś z 'innowacją', kręciła się wokół ludzi z biznesplanami na firmy produkujące zaproszenia ślubne albo piszące projekty unijne (sic!). No dobrze, może jeden gość miał 'innowacyjny' pomysł – jednak nikt tego się nie dowie, bo chłopak nie potrafił w żaden sposób nam wytłumaczyć, co jego firma będzie robiła.

Jednak moją uwagę przykuł uczestnik, który swoim zachowaniem przeczył ogólnie przyjętej zasadzie 'zarabiaj na swoim hobby'. Marek nie ma kota ani psa, a zarabia produkując 'akcesoria' dla tych zwierzaków. Szperając na Allegro znalazł sobie łatwy do wykonania wysokoobrotowy produkt z przyzwoitą marżą. Pomimo wzniośle magistersko-ekonomicznego wykształcenia wziął młotek do ręki – i zabrał się do roboty!

Krok II: zaufanie

Tak to już jest, że biznes lepiej robić z ludźmi, którzy chcązarabiać, niż z tymi, którzy się chcą we własnej firmie'realizować'. Wspólne cele inwestora i przedsiębiorcy są podstawą udanej współpracy. Teraz czas na pracę nad zaufaniem.

Świetnym testem zaufania zawsze są drobne pożyczki – najczęściej jest to kwota równa 10% tego, co moim zdaniem będzie firmie potrzebne. W ten sposób przede wszystkim nie ujawniam potencjału inwestycyjnego: nie dostanę biznes-planu z góry obliczonego na 100% mojego portfela.

Inne plusy takiej pożyczki to ograniczenie ryzyka, bo w razie inwestycji w nieodpowiedniego człowieka tracę raptem 1/10 kapitału (parę takich wpadek mam już za sobą). Po drugie zyskuję możliwość obserwowania potencjalnej inwestycji w akcji: dynamiki działań, jej stosunku do moich sugestii, czy po prostu uzyskanej z tych kilku groszy stopy zwrotu.

Oczywiście liczę się z tym, że ktoś natychmiast pobiegnie i wydrukuje sobie za 'moje' pieniądze wizytówki albo kupi bilet na Bahamy – no pain, no gain!

Krok III: due dilligence

Samo w sobie wyrażenie due dilligence oznacza należytą staranność – jest to proces 'sprawdzania' i analizowania przedsiębiorstwa i osób je prowadzących przez inwestora, zanim ten wejdzie ze swoim kapitałem do firmy. Od sprawdzania KRSu i rozliczeń finansowych, po rozmowy z pracownikami i kontrahentami. Rentgen.

Tutaj z pomocą, poza umiejętnością rozmawiania z ludźmi, przychodzi tzw. wywiadownia gospodarcza...

Później nadchodzi czas na analizę biznes-planu. Część technik już na blogu opisałem, inne pojawią się niedługo :). BP trzeba umieć czytać ze zrozumieniem, i odnaleźć w nim potencjalne problemy, miejsce dla siebie, i miejsce dla kolejnego inwestora – czyli przygotować strategię wyjścia.

Po analizie 'due dilligence' zazwyczaj zostaje niesmak. Początkujący przedsiębiorcy chcieliby umieć oszukiwać tak skutecznie, jak stare wygi... Nie wychodzi im. Najczęstszy problem: produkt skierowany 'do wszystkich', czyli całkowity brak badań rynku.

Krok IV: magiczna trójca

Czyli 'negocjacje' z księgową, prawnikiem, i przyszłą inwestycją obejmującą przede wszystkim wysokość wkładu i formę prawną zaangażowania. Jedni wybierają spółkę cichą, inni komandyt. Przestraszeni wolą płacić ZUS w spółce z o.o., głupi oddają pieniądze bez 'papierka'...

Jest jeszcze wiele rozwiązań pośrednich, np. inwestycje tzw. półpiętra (mezzanine) czy Asset Purchase, jednak umówmy się – kiedy w grę wchodzą kwoty mniejsze niż 50 000 złotych nie ma powodu, żeby sprawy przesadnie komplikować. I ewentualnie straszyć księgową ;).

Break: jak to było naprawdę...

Kiedy skończyły się już podchody i umizgi związane z 'zapoznawaniem' się i porównywaniem doświadczeń, planów, etc. - można było przejść do sedna. Jako, że firma działała w inkubatorze z dostępem do danych nie było problemów. Szybko zbadałem branżę i okazało się, że... należy się natychmiast wycofać z aktualnego profilu produkcji i modelu biznesowego.

Marek, jak każdy początkujący przedsiębiorca, chciał wprowadzać na rynek towar wysokiej jakości. Jakość = koszty → wyższa cena. Taka logika sprawdza się, kiedy sprzedajemy produkty, które mogą służyć podkreśleniu statusu: płaszczyki, które mają wyglądać jak drogie płaszczyki, czy okulary, na których chińskie dziecko wymalowało napis 'ARMANI'. Jednak w przypadku przedmiotów, które produkował Marek, ich jakość nie miała dla klienta żadnego znaczenia.

Rozpoczął się więc żmudny proces 'podsuwania' mojej inwestycji myśli o zmianie profilu produkcji. Kto dużo przebywał z przedsiębiorcami ten wie, że posiadają oni wszelkie możliwe patenty na prawdę i 'wszystkowiedzenie', dlatego też nie można mówić im wprost o potrzebie zmian :).

'Test pożyczki' wypadł znakomicie. Umówiliśmy się, że kupię bardzo potrzebną Markowi maszynę i wypożyczę mu 'własny' sprzęt. W ten sposób zyskałem materialne zabezpieczenie operacji. Jednocześnie firma, w którą miałem zamiar zainwestować natychmiast zwiększyła zatrudnienie i możliwości produkcyjne.

A ja przekonałem się, że mam do czynienia z poważnym facetem. Teraz nie zostało nam już nic innego niż wyrejestrować firmę z AIP i podpisać trochę papierków...

Krok V: biznes-planowanie

Człowiek, w którego zainwestowałem, miał wiele chorób polskiego przedsiębiorcy, ale tą, która mnie najbardziej wkurza jest choroba 'biznesplan mam w głowie'. Czyli biznes-planu brak.

Zaczęły się więc wycieczki na imprezy targowe, spotkania, analiza konkurencji i godziny telefonicznych rozmów z hurtownikami. Tydzień wytężonego główkowania, liczenia – i kłótnia z moją dziewczyną: mam głupi zwyczaj zapisywania wszystkiego co ważne na drzwiach. Czasami bez kartki pod spodem ;).

Nie jest ważne z punktu inwestora, żeby postawić na swoim – ważne jest, żeby firma się rozwijała prawidłowo. Wyliczenia wyliczeniami, ale Marek 'wiedział lepiej'. Zaproponowałem więc rozwiązanie eksperymentalne: wprowadzimy 3 linie jakościowe produktów 'i zobaczymy'...

Po miesiącu jasne było, że jeśli sezonowość jest mniejsza niż 50%, to jedynym, co się opłaca produkować, jest bezjakościowa tanizna.

Łącznie półtorej miesiąca po rozpoczęciu inwestycji biznes-plan został napisany niemal w całości od nowa.

Krok VI: wdrożenie

Kiedy inwestujesz, punktem skupienia Twojej uwagi powinna stać się tzw. ekonomia skali i jej wykorzystanie. Po to w końcu przedsiębiorca zabiegał o Twoją uwagę, po to oddajesz swoje pieniądze – aby firma rosłą w siłę.

Kiedy poznałem Marka był garażowym producentem 'czegośtam' sprzedającym wyłącznie przez Allegro. Nie miał nawet logo, choć działał już od 12 miesięcy. Dla ekonomii skali ważne było wszystko: zbudować markę, rozpocząć bezpośredni import półproduktów, zwiększyć możliwości produkcyjne i zatrudnienie, zbudować nowe kanały sprzedaży.

Tak, wróciłem do pracy nad grafiką :). Katalogi, strona, listy sprzedażowe i ofertowe, próbki. Kolejny tydzień i byliśmy gotowi. Jak wiadomo sprzedaż jest matką biznesu, więc musiałem też dołożyć swoje '3 grosze' do akcji akwizycyjnej.

Break: rzecz o relacjach...

Na początku przyjemnie łechtało moją próżność, kiedy Marek uważał mnie za obowiązkowy mebel w każdych negocjacjach. Musisz sobie jednak zdać sprawę, że poważna akcja akwizycyjna B2B to kilka tygodni siedzenia w samochodzie, jedzenia w samochodzie, przebierania się w samochodzie, i spania w byle wsiowych motelikach. Odechciewa się.

W inwestowaniu pre-IPO nie chodzi o to, żeby uczynić z kogoś swojego podwładnego, swoją kopię, bądź go po prostu od siebie uzależnić. Doradztwo, czy też coaching, jest ważnym elementem takiego działania, więc staraj się go wykorzystać właściwie.

W naszym wdrożeniu wszystko wyszło niemal idealnie, zgodnie z planem. Najdotkliwszym odstępstwem okazała się współpraca z największym polskim sprzedawcą detalicznym – nie udało się sprzedać im naszych produktów pod naszą marką... ale produkujemy ich markę własną. Zyskaliśmy w zamian ogromne wsparcie w postaci doświadczenia pracowników tej firmy, dzięki któremu udało się przeprojektować niektóre produkty i obniżyć ilość reklamacji do 0,4%.

Krok VII: strategia wyjścia

Nawiązując do pytania Tada Witkowicza: nie chcę mieć firmy, chcę mieć pieniądze. Dlatego też potrzebowałem sensownej strategii wyjścia.

Po pierwsze: strategia wyjścia musi definiować moment sprzedaży udziałów. Najlepiej – w początkowych momentach nowej, udanej akcji akwizycyjnej. Jeśli zechcesz sprzedać udziały zbyt późno, oferta nie będzie zbyt atrakcyjna, bo nie będzie oferowała oczywistych zysków. Jeśli zbyt wcześnie – będzie zbyt ryzykowna.

Po drugie: strategia wyjścia musi definiować typ inwestora, który odkupi Twoje udziały (target). Co innego oferuje się prywatnym inwestorom, co innego funduszom (najczęściej pre-giełdowego gotowca), a jeszcze co innego zagranicznej czy korporacyjnej konkurencji. Pod uwagę trzeba też brać oczywiście profil działalności inwestora i jego dostępność (czytaj: znajomości).

Moja strategia wyjścia musiała zrealizować się w tym miesiącu: firma rozszerza zakres działalności o nowe produkty, hurtownicy i detaliści reagują pozytywnie na ceny (niskie), konsumenci reagują pozytywnie na jakość (jeszcze niższą)... A kolejny ważny krok w biznes-planie to eksport do krajów niemieckojęzycznych – czyli coś, o czym nie mam zielonego pojęcia, i czego nie udźwignę.

Dlatego dobrze się stało, że udało się znaleźć kolejnego inwestora, który już dobrze wie jak wysłać i sprzedać towar za zachodnią granicą...

Break: coś, co trudno niektórym zrozumieć

Ostatnio często (szczególnie podczas zjazdów ASBIRO) ludzie zadają mi pytanie o sensowność sprzedawania 'kury, znoszącej złote jajka'. Irytujące.

Otóż: chcę zostać inwestorem po to, by lewarować kapitał, nie ludzi. Gdybym szukał idiotów, którzy będą na mnie harować całe życie, zostałbym MLM-owcem albo 'prywaciarzem'. Uważam, że postąpiłem słusznie i etycznie – podzieliłem się z przedsiębiorcą jego ryzykiem i obowiązkami, za co dostałem odpowiedni kawałek tortu.

---

Ojoj, chwila przerwy od pisania i znów mi się stutysięcznik sypie ;). W tym momencie przerwę wywód – a na dokończenie, czyli narzekanie na moje inwestycyjne problemy, zapraszam w najbliższy weekend.

* W tym wpisie, tak jak i w poprzednich, nie ma nazw ani danych, a Marek wcale nie ma na imię Marek - dbam o prywatność ludzi, z którymi pracuję.

---

Tak więc moja blogowa nieobecność związana była przede wszystkim z zamykaniem ostatniej inwestycji. Garstkę stałych czytelników przepraszam, ale poprawy nie będę obiecywał, nie wiedząc co mnie jeszcze czeka ;).

Będę wdzięczny za wszystkie pytania i komentarze, jak zawsze :).

Analiza SPACE: diagnoza i wybór strategii

Każdy zarządzający, czy to dużą spółką, czy raczkującym start-upem, dochodzi w swojej karierze do momentu, w którym rynek gra mu na nosie. Sytuacja wśród kupujących ulega zmianie i biznesplan nie jest już nawet szkicem mapy – staje się bezużyteczny. W takiej sytuacji z pomocą przychodzą nam marketingowi mądrale z jednym z ciekawszych 'odkryć': analizą SPACE.

Niestety SPACE nie ma wiele wspólnego z miłośnikami Star Treka, jest jedynie akronimem od słów Strategic Positioning And aCtivity Evaluation (pozycjonowanie strategiczne i ocena działalności firmy). Analizie poddawane są dwa 'wymiary' zewnętrzne i dwa wewnętrzne, a największym jej atutem jest fakt, że opiera się w większości na czynnikach mierzalnych.

SPACE pozwala przede wszystkim spojrzeć z dystansu na sytuację firmy względem konkurencji i efektywności wykorzystania zasobów. Po to, by dostosować strategię między innymi pod względem optymalizacji kosztów i sposobów dotarcia do klienta.

W analizie SPACE badane są:

Siła Finansowa (Financial Strenght)
W tej części analizy badamy takie wartości jak uzyskiwany zwrot z inwestycji, płynność finansową i kapitał obrotowy, cashflow, wykorzystywany lewar i związane z nim ryzyko.


FS jest wymiarem wewnętrznym SPACE. Jak widać: jest to bardzo 'księgowa' część postępowania. Wszystkie elementy wyraźnie odstające od pożądanego zakresu wartości trzeba zapisać i poddać osobnym analizom, tym razem już z punktu widzenia taktyki...

Przewaga Konkurencyjna (Competitive Advantage)

Obejmuje już zestaw kategorii, który trudniej opisać cyframi: udział w rynku, lojalność i zwyczaje kupujących, wykorzystywana technologia i potencjał wytwórczy jakość produktów i usług oraz ich cykl życia, ostatecznie – system dystrybucji i jego efektywność.

Badanie przewagi konkurencyjnej jest ważne zawsze, ale szczególne znaczenie ma w start-upach, kiedy niemal cały czas strategia firmy poddawana jest reality-check. Powinna być też ponowiona przy każdym znaczącym wydarzeniu dla branży i sektora – przełomowym badaniu, wynalazku technologicznym czy nawet przy znaczącej kampanii marketingowej konkurencji (zmiana preferencji klientów).

Stabilność Sektora (Environmental Stability)
Obejmuje zmienność i elastyczność w czasie popytu, inflacji, ruchów cenowych, zmian prawnych i technologicznych. Innym znaczącym elementem stabilności sektora są bariery wejścia i ilość nowych wejść na danym rynku.

Stabilność sektora jest zewnętrznym wymiarem analizy, przeciwnym sile finansowej firmy. Jest to znak, że analiza SPACE opiera się na założeniu, iż działalność w atrakcyjnym sektorze może być rekompensatą dla słabych finansów przedsiębiorstwa (i odwrotnie: stabilność finansów firmy zabezpiecza przed 'szalejącym' rynkiem).

Siła Sektora (Industry Strenght)

To wymiar zewnętrzny przeciwny przewadze konkurencyjnej. Obejmuje takie zmienne jak: potencjał wzrostu i potencjał rynku, stabilność finansową sektora, poziom rozwoju technologicznego i wykorzystania mocy produkcyjnych, łatwość wejścia na rynek.

Samo umiejscowienie IS i CA naprzeciw siebie podpowiada jaką strategię dotarcia do klienta należy wybrać: marketingową, czy sprzedażową? Jeśli Twój produkt jest konkurencyjny, powinieneś o tym trąbić na prawo i lewo ile sił. Kiedy zaś nie oferujesz nic lepszego niż pozostali uczestnicy rynku - lepiej postawić na ekipę doświadczonych sprzedawców, niż kłamać na bilbordach.

Rysujemy wektory

Siłę (atrakcyjność) każdego z wymiarów ustalamy w 6-stopniowej skali (można też w 100-stopniowej, czyli jako %), gdzie 0 to ocena najniższa. Później należy narysować linie współrzędnych i zaznaczyć na nim po przeciwnych stronach FS – ES (w pionie) i IS – CA (w poziomie).

Tutaj znajduje się tak naprawdę newralgiczny punkt SPACE – ocena 'siły' jest najbardziej subiektywną kategorią. Dlatego też wiedza, doświadczenie i wsparcie teamu zarządczego są tu nie do przecenienia.

Aby odnaleźć 'pozycję strategiczną' firmy (czyli kierunek strategii, jaką powinieneś obrać) zsumuj wektory. Śpiącym na lekcjach w podstawówce podpowiedzi udzieli rysunek :). Teraz możesz już

obrać strategię

Klasyczne podręczniki podpowiadają tylko 4 strategie sugerowane przez wyniki analizy SPACE, jednak można pokusić się o dostarczenie jeszcze kolejnych 4 (w sumie - 8) rozwiązań:

Strategia koncentracji – brązowy

polega na wybraniu określonego segmentu i dążeniu do możliwie najskuteczniejszego zaspokojenia jego potrzeb. Jest to też strategia specjalizacji, a z punktu widzenia procesów wewnętrznych w firmie – optymalizacji kosztów.

Strategia integracji pionowej – żółty

to łączenie łańcucha dostaw. Kładzie nacisk na ścisłą współpracę między dostawcami, producentami i dystrybutorami. To zresztą oczywiste – w atrakcyjnym rynku warto mieć jak największy udział.

Strategia integracji poziomej – ciemnozielony

polega na łączeniu się (lub przejęciu) z przedsiębiorstwami o tym samym profilu produkcji. Jest to sytuacja przewagi sektora nad firmą w każdym niemal aspekcie, dlatego też 'usieciowienie' biznesu (czy wręcz przystąpienie do franczyzy w przypadku małych firm), jest sensownym rozwiązaniem.

Strategia reorganizacji – jasnozielony

dotyczy przede wszystkim zarządu i jest związana z daleko idącymi zmianami. Zarząd, struktura organizacyjna, produkcyjna, technologia, system komunikacji, sprzedaży, etc. Jeśli Twój wektor wskazuje na jasnozielone pole – ciesz się, jeszcze możesz uratować firmę ;)...

'Strategia' likwidacji – błękitny

Kiedy pomimo przewagi konkurencyjnej nie jesteś w stanie uzyskać sensownego wyniku na rynku SPACE podpowiada zamknięcie nierentownej działalności. Błękitne pole może być zdradliwe dla przedsięwzięć w stadium seed i start-up, dla których rentowność jest podstawowym celem. Jednak firmy istniejące już na rynku kilka-kilkanaście miesięcy mogą myśleć o 'przekwalifikowaniu'.

Strategia sprzedaży części biznesu – granatowy

Jeśli przewaga konkurencyjna firmy na tle sektora jest na tyle wyraźna, że pozwala oczekiwać odpowiedniego zysku w niedalekiej przyszłości, to warto skupić się wyłącznie na elementach konkurencyjnych, a pozostałą część działalności przygotować do sprzedaży. Na przykład: rejestrować znaki, patenty, wydzielać spółki-córki do sprzedaży etc. To powinno odciążyć budżet i pozwolić przejść do strategii koncentracji.

Strategia dywersyfikacji w innych branżach – fioletowy

Jest wykorzystywana w fazie dojrzałej cyklu życia Twoich produktów, kiedy konkurencja nie jest w stanie znacząco zagrozić sprzedaży. Należy wtedy sięgnąć do skumulowanych wcześniej zasobów, lub poszukać wsparcia inwestycyjnego – i ruszyć na podbój nowych rynków. Nie zapomnij jednak o przedłużaniu cyklu życia już istniejącej oferty (dodaj 50-tą żyletkę do maszynki do golenia ;) ).

Strategia dywersyfikacji produktów lub rynków – czerwony

Nowy segment? A może export? W silnej finansowo firmie zarządzający mogą pozwolić sobie tak naprawdę na niemal wszystko. W tym momencie nie jest Ci potrzebna analiza SPACE, a całkiem inny arsenał technik :).

Kosmiczna gmatwanina

Sam wektor, jak to często bywa, nie jest jakimś genialnym odkryciem. Jak w każdej technice analitycznej ważny jest w SPACE sposób zwrócenia uwagi na poszczególne elementy funkcjonowania biznesu i jego otoczenia i podpowiedzi co do przyszłych działań. Nie musi być kolorowo, ważne, żeby było skutecznie!

Pracowałeś już przy użyciu SPACE? Proszę, podziel się z nami swoimi spostrzeżeniami!

Nauka na błędach cz. IV: co jaskółki wiedzą o spółkach?

Popularne powiedzenie powtarzane przez setki nieudaczników brzmi: 'Mówiły jaskółki, że niedobre są spółki'. Czy rzeczywiście da się zawojować świat (i rynki) w pojedynkę, czy jest to może racjonalizacja ludzi, którzy całe życie tkwić będą w jednoosobowej działalności gospodarczej? Moje doświadczenie sprzyja raczej temu drugiemu wyjaśnieniu...

Jeden z moich znajomych przedsiębiorców posługuje się niezbyt wyszukaną metaforą: mawia, że spółki są jak małżeństwa - zawsze ktoś rucha, ktoś jest ruchany. Pewnie istotną dla niektórych okaże się informacja, że ma pięć dziesiątków lat na karku, JDG i 2 lata nieudanego małżeństwa za sobą...

Lekcja 1: darmowy pracownik

Podstawowy powód, dla którego przedsiębiorcy szukają wspólników to dywersyfikacja ryzyka i ograniczanie kosztów. Kiedy zaczynasz przygodę z własną przedsiębiorczością brakuje Ci najczęściej dwóch kluczowych zasobów: czasu i pieniędzy. Da się je oszczędzić poprzez pozyskanie nowych, zdolnych i zaangażowanych rąk do pracy.

Wspólnik jest najczęściej takim darmowym pracownikiem, doradcą i motywatorem. Obietnica zwiększonego udziału w zysku z przedsięwzięcia zazwyczaj wystarczająco pobudza apetyt, aby ktoś zdecydował się zainwestować swój czas i zaangażowanie przy Twoim boku ;).

Lekcja 2: przewidzieć nieprzewidziane

Kilkakrotnie widziałem spółki rozlatujące się z wielkim hukiem z powodu 'przeszkód', które można było przewidzieć.

Większość wspólników to ludzie z kategorii 'przyjaciel'. Przyjaźń to naturalny wskaźnik zaufania, więc wielu z nas uznaje przyjaciół za naturalnych sprzymierzeńców. Kiedy jednak nie ma żadnych zasad, poza zaufaniem, współpracuje się ciężko.

Dosyć szybko okazuje się, że coś, co Ty uważasz za naturalną regułę, dla Twojego wspólnika jest mało istotną zachcianką. Nie zwykliśmy rozmawiać z przyjaciółmi o pieniądzach i zaangażowaniu, dlatego też, jeśli na przykład z dnia na dzień Twój wspólnik popisze się brakiem odpowiedzialności i 'wylosuje sobie' żonę i dziecko – jego priorytety się zmienią, a Ty poczujesz się (wracając do metafory mojego znajomego) wyruchany. Ciesz się, że to nie Ty musisz rodzić!

Takie przeszkody jak problemy rodzinne, nieprzewidziane wyjazdy czy nawet głupie problemy z prawem na prawdę dają się przewidzieć. A kiedy będą już

przewidziane zawczasu można przygotować strategię reagowania.

Przede wszystkim – nie wkładaj wszystkich jajek do jednego koszyka (firmy).

Lekcja 3: jak dwie krople wódy

Inną konsekwencją dobierania wspólników wśród przyjaciół jest nikła synergia. Przyjaciele to ludzie z podobnego środowiska, z podobnymi doświadczeniami, z podobnymi umiejętnościami i zainteresowaniami. Ludzie, którzy najczęściej się z Tobą zgadzają, czasem nawet ukryją przed Tobą prawdę 'dla Twojego dobra'. Nie chcesz takich w swojej firmie.

Synergia powstaje tam, gdzie pojawia się element nowości. Jeśli chcesz zarobić duże pieniądze to założę się, że nie znajdziesz ich na wydeptanej ścieżce. Najlepiej wyznaczać swoje ścieżki. Szczególnie z ludźmi, którzy wiedzą jak to robić.

Kiedyś już pisałem o pomyłce, którą prowadziłem z moim lustrzanym odbiciem – przeczytaj i nie popełnij tego samego błędu.

Lekcja 4: pozbyć się wspólnika

Rozmowa ze wspólnikiem zanim uruchomicie przedsięwzięcie okazuje się potrzebna również na wypadek zmiany celów któregoś z was. Pozbywanie się wspólnika, który zawiera niekorzystne dla spółki kontrakty, bądź nie wywiązuje się ze swoich obowiązków (wróć do lekcji 2) jest dosyć proste, ale zajmuje sporo czasu i pieniędzy. W końcu zajmują się tym prawnicy...

Co ciekawe, nasze prawo daje także możliwość wyłączenia wspólnika w spółce 'cichej' (szukaj w kategorii prawnej 'umów nienazwanych')...

Przy wyłączeniu wspólnika musisz zwrócić uwagę na wiele rzeczy, ale jedna jest wyjątkowo ważna – orzeczenie sądu jest skuteczne tylko wtedy, kiedy spłacisz udziały wspólnika, którego chcesz wyłączyć!

Jak widać, nawet przy 'cichej' współpracy warto rozmawiać...

Lekcja 5: z kim nie zakładać spółki

Jeśli chcesz otworzyć firmę i szukasz sensownego wspólnika wieści rozniosą się szybko. Tak było też podczas zjazdów ASBIRO – kilka osób chciało mnie w swojej firmie. No dobra, bez lansu: chcieli moich pieniędzy.

Kiedy zacząłem rozmawiać z kilkoma chętnymi pojawił się schemat: ja coś umiem, ty masz pieniądze i wiedzę – załóżmy firmę, ja będę dalej robił to co robię na etacie, ty stracisz pieniądze i czas.

Jeśli osoba, która chce zostać Twoim wspólnikiem, nie ma zamiaru ponieść większego wysiłku, zaangażowania i odpowiedzialności – nie potrzebujesz jej. Dobrego, zaangażowanego pracownika ciężko znaleźć, za to jest tańszy w utrzymaniu, niż wspólnik, któremu poszło za łatwo.

Lekcja 6: mieć prawo po swojej stronie

Owszem, czasami prawo nie wystarczy. Jednak należy zadbać o podstawy: nie kończ na szukaniu wzorów umów w internecie. Poszukaj w kodeksie odpowiednich artykułów i postaraj się je choćby na 'chłopski rozum' zrozumieć.

Wiem, że żyjemy w czasach, w których literki powodują fizyczny ból u coraz mniej uodpornionych na nie przedstawicieli homo (ledwo) sapiens, jednak ból po podpisaniu niewłaściwie spreparowanej umowy może okazać się o wiele dotkliwszy.

Oczywiście prawo daje Ci możliwość szkodzenia samemu sobie, na przykład założenia spółki cywilnej (czy wręcz jdg), jednak jego znajomość pozwoli Ci w razie niepowodzenia uratować dom, auto czy lodówkę...

Summa summarum

Myślę jednak, że spółka jest jak małżeństwo: w udanym obie strony 'ruchają' się nawzajem, na zmianę, ze zrozumieniem i dla obustronnej przyjemności.

Zakładając spółkę należy się obawiać oszustw czy wyłudzeń. Należy dobrze poznać kandydata na wspólnika osobiście, i od strony prawnej. Działalność gospodarcza to w końcu 'ryzyko'.

Warto jednak pomyśleć o pozyskaniu wspólnika. Warto przyjrzeć się historii wielkich korporacji i odnaleźć Paula Allena (u boku Gatesa) czy Wozniaka i Wayne'a (u boku Jobsa). Najwyraźniej 'jaskółki' niewiele wiedzą o spółkach: w dzisiejszym świecie ciężko myśleć o imperium założonym przez jednostkę bez pomocy sił wyższych...

A może Ty zechcesz podzielić się z nami swoimi doświadczeniami w spółce?

MAB: w co inwestować cz. II

(www.sxc.hu)

Dobra inwestycja pre-IPO to nie tylko obiecujące dane dotyczące modelu biznesowego i osiągniętych wyników. To również, a nawet przede wszystkim – ludzie. Nie na darmo aniołowie biznesu wymagają w dokumentach składanych przez firmy szczegółowych CV i referencji. W końcu pomysł to zdaniem większości z nich raptem 5% sukcesu...

Prawdziwy biznesmen jest twardy, zdecydowany, bezwzględny dla rynku i konkurencji... Taaaa, tego się dowiesz słuchając przedsiębiorców, kiedy mówią o biznesie (w sumie: o sobie). A czego, po odłożeniu na bok bajek o jaskiniowych wojownikach XXI wieku, oczekuje od przedsiębiorcy osoba, która zainwestuje w jego biznes?

Greed is good?

Większość osób prowadzących własną działalność prowadzi ją dla pieniędzy. Dlatego na lata będzie to jednoosobowa działalność/jednoosobowa spółka z o.o. Firmy, które mają odnieść sukces zakładane są przez ludzi, którzy dążą do sukcesu. Nie wierzysz? Sprawdź historię Zuckerberga, Gatesa, Jobsa...

Ludzie chciwi zbyt często zmieniają front widząc okazję do natychmiastowego wzbogacenia się. Dla nich jesteś tylko głupim/naiwnym facetem obdarzonym zbyt wielkim portfelem.

Z żądzą sukcesu związane są nie tylko kwestie finansowe, ale również społeczne: status, znaczenie w lokalnej społeczności, czasem w polityce. To właśnie one gwarantują, że osoba, w którą inwestujesz swoje zasoby i nadzieje nie narazi Cię zbytnią zachłannością na straty.

Moralność ma znaczenie dla przyszłości Twojego biznesu. Inwestujesz, by zbudować wielką firmę, może nawet korporację. Wielkie firmy nie mogą działać wprost niezgodnie z prawem bądź oszukiwać klientów – pomyśl co na to konkurencja, dziennikarze i konsumenci? Głupi żart na facebooku i Nestle traci miliony w kilka dni...

Elastyczność czy upór?

Inną ważną cechą dobrego przedsiębiorcy jest elastyczność. Każdy jest w stanie zachwycić się genialnością własnych pomysłów i upierać się przy swojej, jedynie słusznej (bo autorskiej) wizji działalności przedsiębiorstwa.

Bogu dzięki, w życiu jest tak, że to rynek (konsumenci) decyduje o tym, co firma ma oferować. Przedsiębiorca ma bardzo małe szanse narzucić kupującym cokolwiek ze swojej wizji, jeśli nie jest ona przydatna konsumentom.

Rynek trzeba obserwować, zrozumieć i odpowiednio reagować na otrzymywane sygnały. Optymalizacja sprzedaży jest przecież najważniejsza i upieranie się przy swoim stanowisku nie zawsze jest sensowne, a i mało kiedy opłacalne.

Upór jest cechą dyskwalifikującą dobrą inwestycję. To po prostu źle pojęta wytrwałość.

Analiza czy synteza?

Najważniejszym zadaniem przedsiębiorcy jest podejmowanie decyzji. Informacji brak, a czasu mało. Dlatego też ważna jest umiejętność szybkiego wyciągania wniosków, szybkiej i treściwej prezentacji, doboru priorytetów. Syntezy tego, co już wiadomo.

Zauważ, że zdolności analityczne są pożądane przede wszystkim na stanowiskach średniego szczebla. Przedsiębiorca, czy też (w przyszłości) manager przede wszystkim ma za zadanie 'ogarniać' sytuację w firmie. Nie może brnąć w szczegóły, nie ma na to zazwyczaj czasu.

Specjalizacja, wszystkowiedza, czy może tylko sprzedaż?

Zaczynając od końca: biznes nie istnieje bez sprzedaży. Czy więc najważniejszą kompetencją szefa jest właśnie 'umiejętność wciskania kitu'? Tak jest w mikro i małych firmach, kiedy budżet nie pozwala na zatrudnienie profesjonalnego sprzedawcy a nieufny właściciel chce sobie pozostawić ostateczną decyzję co do każdych negocjacji.

Złote rączki i specjaliści od wszystkiego w ciekawej firmie ubiegającej się o Twoje pieniądze też nie są zbyt dobrym aktywem. Tak naprawdę nie da się zoptymalizować czasu i umiejętności tych ludzi, zapewnić im ciągłości realizowanych zadań... To kolejna cecha prowadzących małe bzinesiki, które pozostaną małe.

W biznesie istnieją 3 podstawowe typy osobowości: organizatorzy, marketingowcy i sprzedawcy. Jak łatwo się domyślić w firmie, która ma za kilka lat wejść na giełdę lub zostać sprzedana większej konkurencji 'przewodnią rolę' powinni odgrywać przede wszystkim organizatorzy.

Przed optymistą świat stoi otworem,
pesymista wie, który to otwór...
(www.sxc.hu)

Optymiści mają lżej...

a przynajmniej tak im się wydaje. Łatwo ulec pozytywnemu wrażeniu wywieranemu przez osoby entuzjastycznie nastawione do otoczenia. Niestety, jak mówi doświadczenie: najczęściej optymizm sprzyja słomianemu zapałowi. Kiedy okaże się, że przyszłość firmy została z uśmiechem w oczach przeszacowana okazuje się, że gdzieś indziej jest nowy, bardzo absorbujący powód do zadowolenia.

Pesymiści wbrew pozorom ciągną swoje biznesy dłużej niż faceci w różowych okularach. Spodziewają się trudności – i je mają. Czyli plan jest wykonywany ;). Niestety takie życie prowadzi do szybkiego wypalenia, stresu i rezygnacji. Nie wiem jak Ty, ale ja nie chcę oddawać swoich pieniędzy komuś, kto przewidział jutrzejszy koniec świata.

Tak jak w kwestii uporu: najważniejsza jest elastyczność. Jest jak jest, pracujemy żeby było lepiej. Z wizją optymistycznego końca, ale i spodziewając się chwil ze snów pesymisty.

Czy dusigrosz jest dobrym przedsiębiorcą?

90% startupów upada ponieważ budżet okazał się 'za krótki'. Jest to związane przede wszystkim ze współczesną przesadną wiarą w siłę marketingu, na który nierozsądnie przeznacza się zbyt duże i nie do końca prawidłowo rozplanowane sumy.

Z drugiej strony – jesteś w tej firmie właśnie ze względu na potrzeby kapitałowe (nom, nie tylko ze względu na urodę ;) ). Prawdopodobnie nie chciałbyś, by Twoje pieniądze zamieniły się w wizytówki i Jaguary prezesów. Ale wiesz dobrze: bez inwestycji nie ma rozwoju.

Oszczędność jest nie tylko oznaką świadomości i odpowiedzialności finansowej – jest też największą kapitalistyczną cnotą. Skłania do częstszych negocjacji, budżetowania i planowania. W końcu jedno z kryterium racjonalności ekonomicznej mówi: osiągnij cel jak najmniejszym nakładem.

Złoty środek

Jest taka kategoria przedsiębiorców, którym Kevin O'Leary mówi: „I'mgonna buy the whole comapny, then I'm gonna fire you!”.

Są to przede wszystkim ludzie pozbawieni elastyczności. Bezwzględnie chciwi bądź bezwzględnie oszczędni – nieustępliwi i nie biorący pod uwagę zmieniających się jak w kalejdoskopie okoliczności. Zamiast pewności siebie prezentujący jedynie radosną bezczelność.

Za stary, za młody...

Nie wiem czy zauważyłeś, ale większość z tych cech przejawiają dwie grupy bardzo często zgłaszające się do informal investors: właściciele odwiecznie małych biznesów i ludzie młodzi, najczęściej świeżo po studiach.

Tak, jedni przeceniają swoje ciężko zdobyte doświadczenie w prowadzeniu budki z lodami, spodziewając się, że prowadzenie firmy mającej 30 pracowników to coś porównywalnego z prowadzeniem budki z lodami x30. Prowadzenie mikro-biznesu ma się nijak do spółek 'udziałowych'.

Drudzy zbytnio uwierzyli NLPowskim doradcom od 'rozwoju osobistego', których doświadczenie zawiera się w słowach 'robi biznes mówiąc jak robić biznes, mówiąc jak robić biznes, mówiąc jak robić biznes, mówiąc jak robić biznes...' (nota bene: jaki to świetny schemat!).

Golden Boys

Ostatnią kwestią, nad jaką zastanawiają się inwestorzy jest track record przedsiębiorcy.

Podręczniki wydawane przez stowarzyszenia inwestorów na całym świecie mówią, że należy szukać okazji szczególnie wśród osób z CV pełnym awansów i sukcesów bacznie zwracając uwagę na wszelkie porażki. Nazywają to poszukiwaniem gwiazd.

Oczywiście każdy inwestor przyjmuje inną strategię, ale osobiście uważam, że w polskich warunkach, kiedy 90% osób starających się o finansowanie to studenci i świeżo upieczeni absolwenci należy zwracać uwagę na osoby, które zaliczyły w swojej biznesowej karierze jakiś upadek. 

Nie chodzi oczywiście o ludzi, którzy czego się nie tkną – wszystko spie***. Ale negatywne doświadczenia mają jedną ważną zaletę: sprzyjają nauce.

Choćby dlatego, że uczą pokory, a w biznesie tej nigdy za wiele...